广东奥美格传导科技股份有限公司
奥美格决定与夸克顾问团队以项目形式导入量化管理系统的核心模块——“年度经营计划制定”,一方面避免奥美格花费太多的时间摸索试错,有很强的意识又不完全了解方法,打击团队管理改革的积极性;另一方面,专业的技术指导能够结合奥美格的行业特性和发展阶段,帮助团队个性化地运用方法形成习惯。
广东奥美格传导科技股份有限公司

    【引言】 


    广东奥美格传导科技股份有限公司成立于2006年,专业制作电梯设备电缆及周边配件。前身是1995年成立的“东莞市大朗大通电线厂”,2006年因发展需要,由创始人柳忠先生重新注册新公司“东莞市昊通电线电缆有限公司”。


    原来企业只有50人左右,老板可以直接面对面管理员工和企业的各种事务,管理的难度不算很大。奥美格作为制造业,一直将重心就放在生产和销售上,其他方面的职能比如市场推广、财务、人力资源都只承担基础配合的职能,管理还是非常原始。企业虽然在东莞有一些名气,但在竞争激烈的电线电缆市场仍只是沧海一粟。柳忠先生非常希望能将企业能做大做强,他意识到随着企业规模扩展,原来老板直接领着员工干的原始模式没办法支撑扩大的管理半径和管理难度,因此希望通过课程学习,了解管理的模式。


    2009年奥美格参加夸克举办的总裁特训班,总经理柳忠先生带着4名核心管理团队进行几个模块的学习(全面项目化、职业素养量化、中高层期权模式建立、项目管理、薪酬激励、品牌量化),了解了量化管理体系。经过理论的学习,奥美格在企业内部尝试摸索量化管理模式的搭建。


    量化管理课程着重传授企业共性的规律,年度经营计划制定的内容展示的是B2C企业案例,奥美格作为B2B企业,对于如何结合行业和自身企业特性导入量化管理系统仍有疑惑。考虑到年度计划将影响2010整年工作的开展,奥美格决定与夸克顾问团队以项目形式导入量化管理系统的核心模块——“年度经营计划制定”,一方面避免奥美格花费太多的时间摸索试错,有很强的意识又不完全了解方法,打击团队管理改革的积极性;另一方面,专业的技术指导能够结合奥美格的行业特性和发展阶段,帮助团队个性化地运用方法形成习惯。


    【主要问题】 


    经过调查和研究,发现奥美格制定年度经营计划存在以下问题:


    〇 年度经营目标的制订主要依靠领导的经验和感觉,缺乏科学依据,未能分析出经营中的影响因素,年度目标达成与否都难以总结经验教训。


    〇 年度计划仅仅是销售指标分解,员工拿着指标就做起来,缺乏事前的思考计划。


    〇 各部门工作缺乏统一规划,经常争夺资源,造成企业内耗。


    〇 高层对年度计划的执行情况不了解,缺乏整体控制力。没有及时的监控年度计划的执行,导致出现大问题才发觉,造成资源浪费甚至丧失补救问题的机会。

     

    【解决方案】 


    2009年,奥美格通过量化管理的学习,掌握并基本导入了全面项目化,战略规划,项目管理等模块,为制定《2010年年度经营计划》打下了坚实的基础。但尚未建立完整的年度经营计划制定流程,在工作程序与工作方法上需进一步加强和完善。整体而言,奥美格 2010年年度经营计划制定项目加强以下几个方面:


    〇 通过市场研调、基于ADP模型的分析生成年度策略。


    〇 年度计划最终体现为:战略准备性项目、改善提升性项目和常规维持性项目。


    〇 建立年度经营计划管理制度与流程,为计划落地做保障,为知识固化打基础。

     

    【合作过程】 


    2009年12月,奥美格与夸克正式开展2010年年度经营计划制定项目合作。


    通过年度经营计划制定的项目合作,奥美格掌握ADP模型,并依据自身B2B企业的特性进行整合,形成自己的理论体系。在年度经营计划的落实上,导入全面项目化-项目管理这套工具,也是将书本及课堂上的内容进行行业和企业的个性化优化,与实际应用相结合。


    实际在导入过程中,奥美格也出现了反反复复,执行不到位的情况。比如项目管理导入缺乏有效的培训,员工对项目管理的方式和作用缺乏理解,使用起来出现形式主义,把写项目计划书当成一种形式应付过去,工作还是照原来的方式开展。没有严格按照项目管理的要求执行,项目还没完成项目奖金就发下去了。或者在项目实施过程中一开始有热情,当完成不了目标、过程比较繁琐、项目监督力度不够时,项目就不了了之。新的一年年度经营计划制定后又才开始实施项目。


    在探索的过程中,奥美格总经理发现管理的模块要形成体系,才能保障各项环节的实施。首先战略规划在高层团队中已经深深扎根,远景、使命、价值观,还有每个时间要做什么事情都非常清晰,形成高层团队的共识。然后年度经营计划和项目管理逐步变成和日常运营息息相关的体系,对整个过程进行监督、对结果进行考核,并加强对项目管理的培训,员工职业素养的量化,完善薪酬激励制度,逐渐打造起整个量化管理系统。


    如今,奥美格系统打造的成效逐渐体现,总经理柳忠先生总结说道:“如果企业不想做大做强,就不要引进这套管理系统。因为整体打造确实需要很多成本,有的时候是只有销售增长,却没有利润或负利润,过程很艰难。企业老板一定要想清楚想要的是什么,如果你想未来走得更远、想做百年老店,想未来有传承的东西,那就可以引进这套系统。另外就是老板如果没有坚强的意志,也不要引进,量化管理体系的打造确实很不容易,但随着企业的发展,管理半径增大,没有一套管理系统是不可能做大做强,也走不远的。”

     

    【项目价值与收益】 


    【过往】


    奥美格过往认为作为B2B的企业不需要做调研。十几年来企业也在东莞也积累了一批客户,每年年底就依据领导的经验和感性判断,基于前一年的销售情况制定下一年的销售目标。跟夸克合作之前企业仅有50人左右,还是小企业,想要冲规模,每年以销售额为目标,按人数划分指标。比方十个销售人员,每人一百万销售指标,加总起来就一千万,非常原始。除了销售额之外,对其他方面几乎没有任何计划,在管理上也没有章法,就由老板领着干。随着企业人数规模上升、管理半径增大,事情越来越多,奥美格总经理感觉管理上越来越吃力,每年的工作计划也缺乏控制,目标无法达成只能不断修订。


    【现今】


    奥美格与夸克完成年度经营计划体系导入,实现以下三方面收益:


    1、通过客户调研,摒弃过往“拍脑袋”的方法,了解企业发展的真实现状,制定应对策略。


    2、为了科学制定年度经营计划,必须对企业现状有真实的了解,对目标客户有清晰的认识,调研为此提供了有效途径。


    3、根据夸克提供的ADP模型,其中A指消费者态度、D指渠道表现、P指性价情况。针对奥美格B2B的行业性质,夸克对调研内容进行个性化匹配,调研奥美格目标客户企业的态度而非直接消费者、调研针对企业客户的销售队伍表现、从企业客户调研对奥美格产品和服务的满意程度。基于评估企业在这三方面的现状,为年度策略提供数据支持,奥美格进行了首次调研,对调研表现出的关键问题进行原因分析,进而提出解决策略。


     消费者/客户态度方面(A值)


    奥美格原名“昊通”,调研A值了解客户对“昊通”品牌的的态度。




    在进行调研时发现,排除其他因素,仅从名称判断,消费者普遍认为“昊通”为中端品牌,“奥美格”为高端品牌,因此,公司将“昊通”改名“奥美格”,并建立新的VI、口号。树立客户对“奥美格”的品牌印象。



     

    〇 渠道表现方面(D值)


     


    奥美格由原来依靠采购员/经理单一关系模式,即各个销售人员独自完成寻找客户、签单、维系客户全部工作,演变为专业化分工模式,依靠团队分工进行收集信息、洽谈、谈判、跟单几个专业职能划分。专业分工降低了员工掌握全过程销售技能的要求,使员工专注于自身职能,有利于提高专业技能、促进流程优化。同时在一定程度上避免了依赖单一销售人员,使销售人员与客户绑定,存在销售人员带走公司客户资源的风险。

     

    〇产品性价方面(P值)



    以往行业内的电梯电缆都是以米为单位销售,客户需要多少米就剪切多少米,然后用塑料膜简易包装起来。


    针对客户对产品性价的需求,奥美格为提高产品性价一方面对包装进行提升,用木箱包装产品。另一方面针对不同电梯需要的电缆组合,奥美格分析客户的个性化需求,将几种不同的电缆进行拼接后再发货。节省了客户收到电缆后自行安装消耗的一周以上时间,而且奥美格统一拼接比客户自行组接更专业。这两项措施提升了产品性价、提高了客户满意度,也展现了品牌的专业化、提高了客户的忠诚度。


                   


    结合ADP模型生成完整的前端营销策略,并以营销价值链的方式传递到后端部门,帮助企业建立内部客户服务机制。


    经过调研与分析,企业提出经营目标、生成经营策略的同时,不仅要回答各部门负责人“我们要去哪里”的问题,还要回答他们“我们怎么去”的问题。因此,要利用营销价值链模型,将市场需求有效地传递到组织各个层级中。



     

    奥美格针对A值的问题生成的策略任务,主要由市场部负责;针对D值的问题生成的策略任务,主要由销售部负责;针对P值的问题生成的策略任务,主要由生产部或研发部负责。再基于年度经营计划,需要后端部门配合的人力需求、财务核算需求等传递给人力资源部、财务部,这就是营销价值链的传递。比如针对奥美格产品性价的问题,提出提升价格满意度的策略由市场部制定报价政策,销售部执行报价政策,研发部核算生产成本,财务部监察整体利润,体现了营销价值链需求从前端部门到后端部门的传递。


    营销价值链的传递增强了部门间的合作,形成内部客户服务机制,使奥美格各部门的工作有了统一的规划。各个部门关系非常密切,不像以往只重视生产部门、销售部门,现在企业整体系统性、合作性更强,避免了部门间争夺资源,工作绩效相互抵消。



     

    通过后续与年度计划监控体系、项目管理工作模式的对接,实现年度计划的有效落地。


    有了年度计划,也需要完善的体系保障年度计划的落地执行。如果缺乏有效的落实机制,再好的计划也难以执行。


    年度计划包含3类型项目,充分考虑企业长短期发展的平衡: 战略型项目来源于战略规划,基于企业的长远发展计划;改善型项目来源于年度ADP调研发现的问题,对企业每年经营改善提供支持;常规型项目来源于各个部门日常的职能,保证日常经营的有序开展。


     


    奥美格依据夸克量化管理体系,在企业内部搭建了战略管理体系-年度经营计划-项目管理的主心骨。建立起“战略规划部”负责公司战略发展规划的制定和落实,以战略型项目明确每年需要完成的战略任务,使每位高管对战略规划工作了然于心。


    进行ADP调研,针对经营表现的不足确立改善型项目,比如:为提高终端表现指数的“制定终端标准”项目、提升销售人员满意度的“员工薪资结构及职业生涯规划” 项目。


    此外,奥美格还完成了全面项目化,即对企业全部常规工作分类打包,进行专业化分工,成立常规型项目。比如:人力资源部的半年度招聘项目、市场部的季度宣传推广项目等等。


    三类项目共同构成了每年的年度经营计划,通过成立项目来落实,以项目管理的方式设立项目目的目标和项目预算,有效地以目标和预算进行控制。


     

    此外,通过每月、每季度的年度经营计划监控,各部门回顾项目的完成情况、整体预算的使用情况和销售目标的达成情况等等。另外,将收集项目实施过程发生的问题在会上提出并讨论解决措施,同时总经理也可以根据实际情况的变化及时调整年度计划。年度计划配套的监控机制通过项目管理和月度监控双重保障计划的高效完成。及时解决突发问题,避免了年度计划无法落地的情况。



    【企业发展现状】 


    奥美格在2009年-2012年期间,先后获得了市民营科技企业、省民营科技企业、高新技术企业等荣誉,在知识产权方面也有了长足的进展,在新能源产品项目上获得政府专项基金的支持。2012年,作为新三板挂牌后备企业被引入松山湖高新技术产业园区,并在2014年成功登陆新三板,是目前华南地区行业地位领先企业。


      


    在国际、国内经济环境变化莫测的现阶段,公司在逐步摸索和实践中找到了一条属于自己的转型升级之路,从专业电梯电缆制造到提供新能源电缆技术解决方案。奥美格在不断创新中为客户创造价值。在公司战略的指导下,公司未来将着力于商业模式的创新转换,奥美格 2009年就开始投身于新能源电动汽车市场,无论对于市场需求、产品研发都走在行业的前端。


    现今随着新能源电动汽车需求攀升,2014年国内产能已超8万,目前第一大新能源电动车消费国美国也突破了10万大关。2015年前半年新能源汽车产能同比增长3倍,奥美格把握住新能源电动汽车这一波机会,借力比亚迪优势,站稳电动车电缆市场领导者地位,并有望与特斯拉达成合作。据奥美格2015年上半年财报显示,奥美格传导类产品销售额约1600多万,相对去年同期增长167%,净利润同比增长近700%,今年上半年利润已超过去年全年利润。


    现今,奥美格基于自身B2B制造业的模式对ADP模型有了新的认识和发展,将ADP作为公司的商业模式规划,制定年度经营计划。根据每年的资源情况和环境分析对三方面工作的投入有所区分。年报中显示:“2013年之前,公司一直侧重于P和D 两项,2013年度公司基于市场需求,对A、D、P 三项进行了重新的排序,提高了品牌推广和研发的力度,侧重于对模式中A与P 的投入。”“2014年度侧重产品研发(P),并有针对性的进行市场、产品推广(A),打造销售渠道(D)。”


    很多企业在接受新理论进行管理改革会陷入以下三个误区:


    1、在学习理论方法后,还没有引进管理方法实践,就民主地让大家进行“优化”。如此定会存在许多不统一的意见,因为每个人都有自己的经验,单凭过去的经验来套新的规则,会陷入形而上学。另外,一个新的管理方法的引进,一定会触及一部分人的利益,戳痛个别人。这些人在“优化”的时候,自然会千方百计的找出理由,坚持不懈的抵触,越民主,越容易形成重重阻力,最后导致新管理的流产。

    2、是企业认为导入新的管理方法后就能一劳永逸,无需持续更新优化,即使市场环境或企业的现状已经发生巨大的变化也不做调整。如此,往往会在环境的变化中束缚了企业的发展。

    3是对管理模式不断调整变化,更新的模式还没在企业形成规范、让员工形成习惯又继续不断更新,导致杂乱无章、管理无序。


    针对以上的问题,全球领先的信息与通信解决方案供应商华为企业总裁任正非在引入咨询服务主导变革时坚持“先僵化,后优化,再固化”的路径。“先僵化”是站在巨人的肩膀上虚心学习实践;“后优化”是掌握自我批判的武器,当导入的管理系统步上正轨之后,就应该根据企业的环境改进创新;“再固化”是夯实管理平台,将优化的成果在一定阶段时期内制度化、程序化、规范化。


    奥美格在改革实践中遵循了“先僵化,后优化,再固化”的路径,取得成效。2009年奥美格通过理论的系统学习统一了高管层对于管理模式的思想认识,在企业内部形成一套以量化管理为核心的主流管理文化。在与夸克咨询项目合作中落实年度经营计划制定模式,并带动整体的管理模式落实。然后在几年的实践应用过程,进一步加深对理论的理解,根据企业经营环境的变化对量化管理模式进行优化,实现了从僵化到优化的转变,相信不久后,奥美格能够将不断完善的管理模式固化下来,成为企业的核心竞争力。


    更多活动,请关注【夸克企业顾问】,微信号为quatechgz。



    向广大朋友分享有建设性价值的管理案例,提供组织运营管理、品牌营销管理、人员素质提升等领域的干货与解决之道,致力于为企业和员工的成长提供思想动力。动动手指,关注我们吧~



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    如想要了解更多夸克量化管理体系内容,可与我们进行微信或电话联系,也可通过电脑端进入我们的官方网站www.quatech.com.cn以了解更多。


    战略产品介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/216.html

    年度经营计划制定产品介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/217.html

    项目管理产品介绍:http://kuake2.gz13.hostadm.net/portal/article/index/cid/13/id/270.html


    联系电话:400-618-0809


媒体报道
广东奥美格传导科技股份有限公司

    【引言】 


    广东奥美格传导科技股份有限公司成立于2006年,专业制作电梯设备电缆及周边配件。前身是1995年成立的“东莞市大朗大通电线厂”,2006年因发展需要,由创始人柳忠先生重新注册新公司“东莞市昊通电线电缆有限公司”。


    原来企业只有50人左右,老板可以直接面对面管理员工和企业的各种事务,管理的难度不算很大。奥美格作为制造业,一直将重心就放在生产和销售上,其他方面的职能比如市场推广、财务、人力资源都只承担基础配合的职能,管理还是非常原始。企业虽然在东莞有一些名气,但在竞争激烈的电线电缆市场仍只是沧海一粟。柳忠先生非常希望能将企业能做大做强,他意识到随着企业规模扩展,原来老板直接领着员工干的原始模式没办法支撑扩大的管理半径和管理难度,因此希望通过课程学习,了解管理的模式。


    2009年奥美格参加夸克举办的总裁特训班,总经理柳忠先生带着4名核心管理团队进行几个模块的学习(全面项目化、职业素养量化、中高层期权模式建立、项目管理、薪酬激励、品牌量化),了解了量化管理体系。经过理论的学习,奥美格在企业内部尝试摸索量化管理模式的搭建。


    量化管理课程着重传授企业共性的规律,年度经营计划制定的内容展示的是B2C企业案例,奥美格作为B2B企业,对于如何结合行业和自身企业特性导入量化管理系统仍有疑惑。考虑到年度计划将影响2010整年工作的开展,奥美格决定与夸克顾问团队以项目形式导入量化管理系统的核心模块——“年度经营计划制定”,一方面避免奥美格花费太多的时间摸索试错,有很强的意识又不完全了解方法,打击团队管理改革的积极性;另一方面,专业的技术指导能够结合奥美格的行业特性和发展阶段,帮助团队个性化地运用方法形成习惯。


    【主要问题】 


    经过调查和研究,发现奥美格制定年度经营计划存在以下问题:


    〇 年度经营目标的制订主要依靠领导的经验和感觉,缺乏科学依据,未能分析出经营中的影响因素,年度目标达成与否都难以总结经验教训。


    〇 年度计划仅仅是销售指标分解,员工拿着指标就做起来,缺乏事前的思考计划。


    〇 各部门工作缺乏统一规划,经常争夺资源,造成企业内耗。


    〇 高层对年度计划的执行情况不了解,缺乏整体控制力。没有及时的监控年度计划的执行,导致出现大问题才发觉,造成资源浪费甚至丧失补救问题的机会。

     

    【解决方案】 


    2009年,奥美格通过量化管理的学习,掌握并基本导入了全面项目化,战略规划,项目管理等模块,为制定《2010年年度经营计划》打下了坚实的基础。但尚未建立完整的年度经营计划制定流程,在工作程序与工作方法上需进一步加强和完善。整体而言,奥美格 2010年年度经营计划制定项目加强以下几个方面:


    〇 通过市场研调、基于ADP模型的分析生成年度策略。


    〇 年度计划最终体现为:战略准备性项目、改善提升性项目和常规维持性项目。


    〇 建立年度经营计划管理制度与流程,为计划落地做保障,为知识固化打基础。

     

    【合作过程】 


    2009年12月,奥美格与夸克正式开展2010年年度经营计划制定项目合作。


    通过年度经营计划制定的项目合作,奥美格掌握ADP模型,并依据自身B2B企业的特性进行整合,形成自己的理论体系。在年度经营计划的落实上,导入全面项目化-项目管理这套工具,也是将书本及课堂上的内容进行行业和企业的个性化优化,与实际应用相结合。


    实际在导入过程中,奥美格也出现了反反复复,执行不到位的情况。比如项目管理导入缺乏有效的培训,员工对项目管理的方式和作用缺乏理解,使用起来出现形式主义,把写项目计划书当成一种形式应付过去,工作还是照原来的方式开展。没有严格按照项目管理的要求执行,项目还没完成项目奖金就发下去了。或者在项目实施过程中一开始有热情,当完成不了目标、过程比较繁琐、项目监督力度不够时,项目就不了了之。新的一年年度经营计划制定后又才开始实施项目。


    在探索的过程中,奥美格总经理发现管理的模块要形成体系,才能保障各项环节的实施。首先战略规划在高层团队中已经深深扎根,远景、使命、价值观,还有每个时间要做什么事情都非常清晰,形成高层团队的共识。然后年度经营计划和项目管理逐步变成和日常运营息息相关的体系,对整个过程进行监督、对结果进行考核,并加强对项目管理的培训,员工职业素养的量化,完善薪酬激励制度,逐渐打造起整个量化管理系统。


    如今,奥美格系统打造的成效逐渐体现,总经理柳忠先生总结说道:“如果企业不想做大做强,就不要引进这套管理系统。因为整体打造确实需要很多成本,有的时候是只有销售增长,却没有利润或负利润,过程很艰难。企业老板一定要想清楚想要的是什么,如果你想未来走得更远、想做百年老店,想未来有传承的东西,那就可以引进这套系统。另外就是老板如果没有坚强的意志,也不要引进,量化管理体系的打造确实很不容易,但随着企业的发展,管理半径增大,没有一套管理系统是不可能做大做强,也走不远的。”

     

    【项目价值与收益】 


    【过往】


    奥美格过往认为作为B2B的企业不需要做调研。十几年来企业也在东莞也积累了一批客户,每年年底就依据领导的经验和感性判断,基于前一年的销售情况制定下一年的销售目标。跟夸克合作之前企业仅有50人左右,还是小企业,想要冲规模,每年以销售额为目标,按人数划分指标。比方十个销售人员,每人一百万销售指标,加总起来就一千万,非常原始。除了销售额之外,对其他方面几乎没有任何计划,在管理上也没有章法,就由老板领着干。随着企业人数规模上升、管理半径增大,事情越来越多,奥美格总经理感觉管理上越来越吃力,每年的工作计划也缺乏控制,目标无法达成只能不断修订。


    【现今】


    奥美格与夸克完成年度经营计划体系导入,实现以下三方面收益:


    1、通过客户调研,摒弃过往“拍脑袋”的方法,了解企业发展的真实现状,制定应对策略。


    2、为了科学制定年度经营计划,必须对企业现状有真实的了解,对目标客户有清晰的认识,调研为此提供了有效途径。


    3、根据夸克提供的ADP模型,其中A指消费者态度、D指渠道表现、P指性价情况。针对奥美格B2B的行业性质,夸克对调研内容进行个性化匹配,调研奥美格目标客户企业的态度而非直接消费者、调研针对企业客户的销售队伍表现、从企业客户调研对奥美格产品和服务的满意程度。基于评估企业在这三方面的现状,为年度策略提供数据支持,奥美格进行了首次调研,对调研表现出的关键问题进行原因分析,进而提出解决策略。


     消费者/客户态度方面(A值)


    奥美格原名“昊通”,调研A值了解客户对“昊通”品牌的的态度。




    在进行调研时发现,排除其他因素,仅从名称判断,消费者普遍认为“昊通”为中端品牌,“奥美格”为高端品牌,因此,公司将“昊通”改名“奥美格”,并建立新的VI、口号。树立客户对“奥美格”的品牌印象。



     

    〇 渠道表现方面(D值)


     


    奥美格由原来依靠采购员/经理单一关系模式,即各个销售人员独自完成寻找客户、签单、维系客户全部工作,演变为专业化分工模式,依靠团队分工进行收集信息、洽谈、谈判、跟单几个专业职能划分。专业分工降低了员工掌握全过程销售技能的要求,使员工专注于自身职能,有利于提高专业技能、促进流程优化。同时在一定程度上避免了依赖单一销售人员,使销售人员与客户绑定,存在销售人员带走公司客户资源的风险。

     

    〇产品性价方面(P值)



    以往行业内的电梯电缆都是以米为单位销售,客户需要多少米就剪切多少米,然后用塑料膜简易包装起来。


    针对客户对产品性价的需求,奥美格为提高产品性价一方面对包装进行提升,用木箱包装产品。另一方面针对不同电梯需要的电缆组合,奥美格分析客户的个性化需求,将几种不同的电缆进行拼接后再发货。节省了客户收到电缆后自行安装消耗的一周以上时间,而且奥美格统一拼接比客户自行组接更专业。这两项措施提升了产品性价、提高了客户满意度,也展现了品牌的专业化、提高了客户的忠诚度。


                   


    结合ADP模型生成完整的前端营销策略,并以营销价值链的方式传递到后端部门,帮助企业建立内部客户服务机制。


    经过调研与分析,企业提出经营目标、生成经营策略的同时,不仅要回答各部门负责人“我们要去哪里”的问题,还要回答他们“我们怎么去”的问题。因此,要利用营销价值链模型,将市场需求有效地传递到组织各个层级中。



     

    奥美格针对A值的问题生成的策略任务,主要由市场部负责;针对D值的问题生成的策略任务,主要由销售部负责;针对P值的问题生成的策略任务,主要由生产部或研发部负责。再基于年度经营计划,需要后端部门配合的人力需求、财务核算需求等传递给人力资源部、财务部,这就是营销价值链的传递。比如针对奥美格产品性价的问题,提出提升价格满意度的策略由市场部制定报价政策,销售部执行报价政策,研发部核算生产成本,财务部监察整体利润,体现了营销价值链需求从前端部门到后端部门的传递。


    营销价值链的传递增强了部门间的合作,形成内部客户服务机制,使奥美格各部门的工作有了统一的规划。各个部门关系非常密切,不像以往只重视生产部门、销售部门,现在企业整体系统性、合作性更强,避免了部门间争夺资源,工作绩效相互抵消。



     

    通过后续与年度计划监控体系、项目管理工作模式的对接,实现年度计划的有效落地。


    有了年度计划,也需要完善的体系保障年度计划的落地执行。如果缺乏有效的落实机制,再好的计划也难以执行。


    年度计划包含3类型项目,充分考虑企业长短期发展的平衡: 战略型项目来源于战略规划,基于企业的长远发展计划;改善型项目来源于年度ADP调研发现的问题,对企业每年经营改善提供支持;常规型项目来源于各个部门日常的职能,保证日常经营的有序开展。


     


    奥美格依据夸克量化管理体系,在企业内部搭建了战略管理体系-年度经营计划-项目管理的主心骨。建立起“战略规划部”负责公司战略发展规划的制定和落实,以战略型项目明确每年需要完成的战略任务,使每位高管对战略规划工作了然于心。


    进行ADP调研,针对经营表现的不足确立改善型项目,比如:为提高终端表现指数的“制定终端标准”项目、提升销售人员满意度的“员工薪资结构及职业生涯规划” 项目。


    此外,奥美格还完成了全面项目化,即对企业全部常规工作分类打包,进行专业化分工,成立常规型项目。比如:人力资源部的半年度招聘项目、市场部的季度宣传推广项目等等。


    三类项目共同构成了每年的年度经营计划,通过成立项目来落实,以项目管理的方式设立项目目的目标和项目预算,有效地以目标和预算进行控制。


     

    此外,通过每月、每季度的年度经营计划监控,各部门回顾项目的完成情况、整体预算的使用情况和销售目标的达成情况等等。另外,将收集项目实施过程发生的问题在会上提出并讨论解决措施,同时总经理也可以根据实际情况的变化及时调整年度计划。年度计划配套的监控机制通过项目管理和月度监控双重保障计划的高效完成。及时解决突发问题,避免了年度计划无法落地的情况。



    【企业发展现状】 


    奥美格在2009年-2012年期间,先后获得了市民营科技企业、省民营科技企业、高新技术企业等荣誉,在知识产权方面也有了长足的进展,在新能源产品项目上获得政府专项基金的支持。2012年,作为新三板挂牌后备企业被引入松山湖高新技术产业园区,并在2014年成功登陆新三板,是目前华南地区行业地位领先企业。


      


    在国际、国内经济环境变化莫测的现阶段,公司在逐步摸索和实践中找到了一条属于自己的转型升级之路,从专业电梯电缆制造到提供新能源电缆技术解决方案。奥美格在不断创新中为客户创造价值。在公司战略的指导下,公司未来将着力于商业模式的创新转换,奥美格 2009年就开始投身于新能源电动汽车市场,无论对于市场需求、产品研发都走在行业的前端。


    现今随着新能源电动汽车需求攀升,2014年国内产能已超8万,目前第一大新能源电动车消费国美国也突破了10万大关。2015年前半年新能源汽车产能同比增长3倍,奥美格把握住新能源电动汽车这一波机会,借力比亚迪优势,站稳电动车电缆市场领导者地位,并有望与特斯拉达成合作。据奥美格2015年上半年财报显示,奥美格传导类产品销售额约1600多万,相对去年同期增长167%,净利润同比增长近700%,今年上半年利润已超过去年全年利润。


    现今,奥美格基于自身B2B制造业的模式对ADP模型有了新的认识和发展,将ADP作为公司的商业模式规划,制定年度经营计划。根据每年的资源情况和环境分析对三方面工作的投入有所区分。年报中显示:“2013年之前,公司一直侧重于P和D 两项,2013年度公司基于市场需求,对A、D、P 三项进行了重新的排序,提高了品牌推广和研发的力度,侧重于对模式中A与P 的投入。”“2014年度侧重产品研发(P),并有针对性的进行市场、产品推广(A),打造销售渠道(D)。”


    很多企业在接受新理论进行管理改革会陷入以下三个误区:


    1、在学习理论方法后,还没有引进管理方法实践,就民主地让大家进行“优化”。如此定会存在许多不统一的意见,因为每个人都有自己的经验,单凭过去的经验来套新的规则,会陷入形而上学。另外,一个新的管理方法的引进,一定会触及一部分人的利益,戳痛个别人。这些人在“优化”的时候,自然会千方百计的找出理由,坚持不懈的抵触,越民主,越容易形成重重阻力,最后导致新管理的流产。

    2、是企业认为导入新的管理方法后就能一劳永逸,无需持续更新优化,即使市场环境或企业的现状已经发生巨大的变化也不做调整。如此,往往会在环境的变化中束缚了企业的发展。

    3是对管理模式不断调整变化,更新的模式还没在企业形成规范、让员工形成习惯又继续不断更新,导致杂乱无章、管理无序。


    针对以上的问题,全球领先的信息与通信解决方案供应商华为企业总裁任正非在引入咨询服务主导变革时坚持“先僵化,后优化,再固化”的路径。“先僵化”是站在巨人的肩膀上虚心学习实践;“后优化”是掌握自我批判的武器,当导入的管理系统步上正轨之后,就应该根据企业的环境改进创新;“再固化”是夯实管理平台,将优化的成果在一定阶段时期内制度化、程序化、规范化。


    奥美格在改革实践中遵循了“先僵化,后优化,再固化”的路径,取得成效。2009年奥美格通过理论的系统学习统一了高管层对于管理模式的思想认识,在企业内部形成一套以量化管理为核心的主流管理文化。在与夸克咨询项目合作中落实年度经营计划制定模式,并带动整体的管理模式落实。然后在几年的实践应用过程,进一步加深对理论的理解,根据企业经营环境的变化对量化管理模式进行优化,实现了从僵化到优化的转变,相信不久后,奥美格能够将不断完善的管理模式固化下来,成为企业的核心竞争力。


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